Dokąd zmierza sektor hotelowy w Polsce – felieton Krzysztofa Noska

Polska została dostrzeżona przez zagraniczne sieci poprzez zapotrzebowanie na bazę noclegową. Co chwilę można przeczytać informacje, że wchodzi do nas nowy „brand hotelowy” – jako pierwszy w kraju, a czasem nawet w tym regionie Europy. Tak jest już od jakiegoś czasu. Obiekty te są bardzo dobrze przystosowane do wszelkiego rodzaju fluktuacji na rynku, posiadają bardzo dobrze zbilansowaną strukturę organizacyjną, która poprzez klastrowanie stanowisk jest bardzo dynamiczna i nie pozwala na podnoszenie kosztów związanych z zatrudnieniem. Analityka finansowa, połączona z modelowaniem wraz z mapowaniem, dzięki zaawansowanym modelom ekonomiczno-finansowym pozwala managerom i dyrektorom w krótkim czasie dostosować się do zmian na rynku, uchwycić zmiany trendowe i zareagować w odpowiednio szybkim momencie bez konieczności ponoszenia strat. Jeżeli połączymy to wszystko z nowoczesnymi kanałami sprzedaży i revenue managementem, dostajemy przedsiębiorstwo, które niczym „kameleon” jest w stanie działać pod presją zmian i czasu na rynku. Dotyczy to głównie działalności obiektów usieciowionych. A jak wygląda to w sytuacji, kiedy hotel nie jest zrzeszony w sieci?

W tym przypadku jest nieco inaczej, bowiem bardzo duża część obiektów prywatnych dalej posiada słabo zbilansowaną strukturę organizacyjną, co w połączeniu z brakiem klastrowań stanowisk niestety mocno podnosi koszty związane z zatrudnieniem. A przecież w dzisiejszych czasach bardzo ważny jest dobrze zdywersyfikowany ilościowo zespół, żeby imprezy/eventy, wielkość obłożenia etc. nie były „konsumowane” przez zbyt wysokie koszty pracy, a wskaźnik labor cost znajdował się na odpowiednim poziomie przez cały czas dla zachowania optymalnego cash flowu w obiektach. Bardzo często spowodowane jest to przyzwyczajeniami, niekoniecznie dobrymi, że im więcej personelu, tym wyższa jakość obsługi. Po części jest w tym jakaś prawda. Ale tylko po części, bo personel powinien być tak przeszkolony i tak dobrany, by mógł się wzajemnie uzupełniać i wspierać (kiedyś były cross treningi personelu – gdy ktoś przychodził do pracy w dziale FO, to miał 3 dni wprowadzenia w HSK na wypadek awarii, a dziś, niestety, powoli to zanika), a jego czas pracy przypadał na rush hour, które z reguły wynoszą w hotelach zaledwie kilka godzin w ciągu dnia (oczywiście trzeba pamiętać o dużych eventach, gdzie sytuacja jest bardziej dynamiczna i wówczas jeszcze mocniej trzeba się skupić na odpowiedniej optymalizacji personalnej). Pamiętam czasy z lat dzieciństwa, kiedy jechałem z rodzicami na wczasy. Ileż było wtedy personelu w obiektach! Pracownik był do każdej funkcji, a przecież intensywność ich pracy podczas zmian przypadała tylko na maksymalnie kilka godzin. Czasy się zmieniały, stawały się bardziej dynamiczne, a te obiekty popadały w ruinę i zaczęły się zwolnienia. Dlaczego? Bo ktoś przegapił na pewnym etapie odpowiedni moment na optymalizację składów personalnych, a wraz z rosnącymi kosztami pracy zyski malały, nawet mimo sporego obłożenia. Tymczasem owe hotele zamiast reinwestować swój kapitał w nowe inwestycje związane z podnoszeniem jakości (np. remont pokoi, nowe systemy IT, nowe sprzęty na kuchnie itd), tylko zasypywały dziury finansowe przez złą optymalizację kadrową.

Bardzo często obiekty te nie posiadają również przejrzystego układu księgowań (takich jak np: USALI), czy też modelowania finansowego, przez co ciężej jest „wyłapać” odpowiedni moment na zmianę i w porę zareagować. Pewnego dnia wieczorem sprawdzałem w internecie wątek dotyczący revenue managmentu, ale stricte dla działu F&B na zagranicznych stronach internetowych. Przez przypadek trafiłem na stronę GM-a z Kanady – dla mnie człowiek-orkiestra i zapewne typ fachowca, za którym ja osobiście będę podążał. Niestety, przez awarię komputera straciłem stronę z kontaktem, a dziś zapewne miałbym sporo pytań i z miłą chęcią napisałbym mu maila. Miał zdjęcie swojego biura, a tam na biurku dwa monitory i laptop. Na każdym z monitorów inne wykresy + mailing na laptopie. Wyglądało to bardziej jak biuro analityka finansowego z Wall Street niż człowieka z branży hotelarskiej. Facet miał pod kontrolą cały obiekt. Na „lewym ekranie” macierze revenue managmentu, gdzie śledził na bieżąco, co się dzieje z jego cenami, jaki ma impact na chwilę obecną, gdzie jeszcze można zadziałać, żeby extra zarobić. Drugi ekran to analityka finansowa obiektu: ytd i mtd (year to date i mount to date – przyp. red.). Ze względu na spore oddalenie nie było widać, co miał jeszcze pootwierane na pasku. Do czego zmierzam? Dzięki tak rozbudowanej analityce, wykresach etc. ten człowiek mógł zareagować najszybciej jak to możliwe, bo miał do tego dane i nie działał po „omacku”, co często widzę dzisiaj niestety u naszych hotelarzy.

Oglądałem kiedyś pewien oparty na faktach film o amerykańskim baseballu. Był tam człowiek, który spoglądał na całą dyscyplinę zupełnie inaczej niż wszyscy dotychczas – popatrzył statystycznie i matematycznie na zawodników, przez co zoptymalizował skład w taki sposób, że zaczął odnosić sukcesy wraz ze swoim zespołem, a jego metodą byli zainteresowani „najwięksi” ligi chcący wprowadzić ją u siebie. Zasada była jak w branży hotelowej – dobra analiza wynikająca z twardych danych, wyciąganie wniosków i podejmowanie decyzji. Dewiza tak prosta i oczywista, niemniej jednak dalej przez wielu pomijana.

Ważne jest to, że tak naprawdę hotelarstwo w Polsce weszło na inny poziom dopiero w latach 90-tych oraz na początku nowego tysiąclecia. Wszystko to, czego w tamtym okresie nauczyli się prywatni hotelarze – wypracowane modele pracy, analizy – dzisiaj po prostu jest zdezaktualizowane, nie nadąża za obecnymi czasami i wymaga korekt, tudzież zmian dla zwiększenia efektywności obiektów oraz ich optymalizacji finansowej.

Nie chciałbym, aby ktoś odniósł wrażenie, iż moralizuję starszych często od siebie kolegów, z większym bagażem doświadczeń, albo zamierzam wywrócić do góry nogami cały sektor HoReCa. Pragnę jedynie zwrócić uwagę, że obecne czasy wymagają zgoła odmiennego podejścia niż kiedyś. Bez twardych danych i dokładnych analiz liczbowych można stwierdzić, że działamy na wyczucie, a jak wiadomo wtedy może, ale nie musi się udać. Dlatego uważam, że stwierdzenie Arystotelessa Onassisa („Sekretem biznesu jest wiedzieć to, czego nie wiedzą inni”) jest jak najbardziej trafne, bo tylko ci, co potrafią dynamicznie reagować, przetrwają przy tak ogromnej konkurencji, nie mówiąc nawet, co się wydarzy, gdy nadejdzie kryzys (a w końcu nadejdzie, bo jak mawiał mój kolega Bartek z Pomorza: „drzewa w końcu nie rosną do nieba”) i będzie trzeba podejmować szybko i zdecydowanie ciężkie, ale trafne decyzje. A wtedy nie będzie już marginesu błędu.

Autorem felietonu jest Krzysztof Nosek, związany z branżą gastronomiczną od 12 lat. Doświadczenie zdobywał w różnych obszarach HoReCa (kierownik gastronomii, kierownik zmiany, kelner) zarówno w hotelach sieciowych w Katowicach i Krakowie, jak i w obiektach niezależnych za granicą oraz w Polsce (m.in. w Zamku Kliczków, Pałacu Bonerowskim i Marine Hotel). Odpowiadał za wyniki finansowe i zarządzanie personelem managerskim podległych mu restauracji i obiektów, a także brał aktywny udział w ustalaniu i realizacji strategii ich rozwoju oraz tworzeniu nowych produktów sprzedażowych. Prywatnie miłośnik dobrej kuchni i golfa, który niezmiennie powtarza za Charlesem Noblem, że „trzeba mieć wielkie cele, by nie poddać się przygnębieniu z powodu małych niepowodzeń”.