Przedstawiamy piąty, kończący serię felieton przygotowany przez Tomasza Kałużę w temacie revenue dla hoteli. Poczytajcie o narzędziach do dynamicznych zmian cen w hotelach.
Polecamy wcześniejsze felietony:
Podstawowe narzędzia w pracy Revenue Managera
Raporty revenue managera
Revenue Manager – analiza obiektów konkurencyjnych
Regularność pracy revenue managera
Wszystkie opisywane do tej pory narzędzia (Pick Up Report, Pace Report, Rate Shopper, Raport Menadżerski) to swego rodzaju support w codziennej pracy Revenue Managera. Ostatecznie jednak chodzi o to, aby na koniec dnia podjąć właściwą decyzje w zakresie stawki po jakiej chcemy sprzedawać nasze pokoje. Okazuje się, że zmiana cen to dosyć precyzyjny proces jeśli posługujemy się odpowiednimi narzędziami. Na rynku jest obecnie dostępnych wiele rozwiązań typu RMS (Revenue Management Solutions/ Systems), które pomagają w zarządzaniu polityką cenową.
Jedno z takich narzędzi wykorzystujemy do dynamicznej zmiany cen we wszystkich hotelach dla których świadczymy outsourcing Revenue Managementu i analitykę działalności noclegowej. W skrócie, całe narzędzie to zbiór sygnałów przedstawionych na wykresie których szybka analiza dosyć jednoznacznie pozwala określić czy cenę w danym dniu należy podnieść, obniżyć czy zostawić na dotychczasowym poziomie.
Dwie pierwsze zmienne to liczba dostępnych pokoi na dany dzień (niebieskie kolumny) oraz ceny (pomarańczowa linia). Zatem już na tym etapie otrzymujemy więcej informacji niż tylko wynikałoby z grafiku w naszym PMS. Pomarańczowa linia przedstawia tylko jedną cenę i wynika to z konfiguracji Channel Managera. Cena którą zarządzamy dotyczy podstawowego pokoju w podstawowym planie cenowym oraz w konkretnym obłożeniu. Stawki dla pozostałych pokoi oraz planów cenowych obliczają się automatycznie na podstawie ustawionych suplementów.
Kolejne dwie zmienne to liczba rezerwacji długoterminowych (szara linia) i last-minute’owych (żółte słupki) z datą przyjazdu na dany dzień. Każdy z hoteli ma swoją specyfikę i ww. okresy będą różne w zależności od jego charakteru. Przeważnie jednak długi termin oznacza dla nas 180 dni, a krótki (last minute) 7 dni. Jeśli na dany dzień identyfikujemy dużo rezerwacji z dłuższym wyprzedzeniem a dodatkowo otrzymujemy dużo rezerwacji w krótszym okresie to taką sytuacje traktujemy jako wzmożony popyt i potencjalnie silny sygnał do podniesienia ceny.
Zanim jednak przystąpimy do jakiejkolwiek zmiany cen warto wyróżnić tzw. poziomy cenowe. To inaczej zbiór stawek których używamy do dynamicznego zarządzania cenami. Jeśli przykładowo nasza obecna cena wynosi 257 zł i w tym samym czasie identyfikujemy okazję aby te cenę podnieść, kolejnym poziomem będzie 287 zł lub wyższe. Eliminuje to zatem problem wartości o jaką należy zmienić cenę, chyba że na podstawie szczegółowej analizy będziemy w stanie taką obliczyć. Dodam jedynie że właściwe wyznaczenie poziomów cenowych powinno zostać poprzedzone analizą konkurencji oraz obliczaniem tzw. progu rentowności aby wiedzieć na jaką najniższą cenę możemy sobie pozwolić.
Kolejne wartościowe informacje przedstawione na wykresie to ilość anulacji (czerwone punkty) oraz mediana cen konkurencji (zielona przerywana linia). To niezwykle ważne aby analizować również dwie powyższe zmienne. Są one pewnego rodzaju hamulcowym nadmiernego optymizmu i podnoszenia stawek. Jeśli okaże się, że przykładowo sprzedaliśmy dużo pokoi, otrzymaliśmy dużo rezerwacji z długim wyprzedzeniem a dodatkowo otrzymujemy rezerwacje last mintute’owe to prawdopodobnie będziemy chcieli zwiększyć stawkę. Jeśli jednak wziąć poprawkę na ceny konkurencji to może okazać się że nasza cena i tak jest już najwyższa na rynku. W takim przypadku lepszą decyzją będzie pozostawienie ceny na tym samym poziomie i dosprzedanie reszty pokoi po i tak satysfakcjonującej stawce, niż przeszacowanie i ryzyko pozostania z pustymi pokojami. A jak wiemy najdroższy pokój to pokój pusty.
Kiedy mówimy o dynamicznej zmianie cen, mam na myśli wykonywanie ruchów praktycznie zawsze kiedy zidentyfikujemy taką potrzebę i okazje. W niektórych hotelach miejskich może to być nawet kilka razy dziennie, w innym trzy razy w tygodniu. Niezależnie jednak od częstotliwości warto posiadać historię zmian. To kolejna funkcjonalność, która służy do ostatecznej weryfikacji naszych decyzji. Jeśli okaże się przykładowo że na dany dzień obniżaliśmy naszą cenę już trzykrotnie i wciąż nie otrzymujemy satysfakcjonującej liczby rezerwacji to prawdopodobnie brak popytu nie leży po stronie ceny a innych czynników rynkowych. Dalsze obniżki raczej nie mają sensu.
Podsumowując, dynamiczna zmiana cen oraz kształtowanie polityki cenowej może być w miarę precyzyjnym procesem, który ostatecznie przyczyni się do pełnego wykorzystania potencjału hotelu, optymalizacji obłożenia i wzrostu średniej ceny (ADR). Wymaga to jednak szczegółowej analizy oraz użycia odpowiednich narzędzi.
O autorze:
Autorem artykułu jest Tomasz Kałuża – od kilku lat związany z pracą na stanowisku analityka i Revenue Managera. Obecnie prowadzi firmę Revenuedlahoteli.pl, która pomaga hotelom niezależnym prowadzić Revenue Management i analitykę na poziomie hoteli sieciowych. Oferuje również szkolenia z zakresu RM i wykorzystania Excela w hotelarstwie.
Dla czytelników Horeca Business Club oferuję 20% zniżki na wszystkie szkolenia z Revenue Managementu i Excela w hotelarstwie. Telefon: 505853150.
Linki do programów szkoleń:
Revenue Management w hotelarstwie:
https://www.revenuedlahoteli.pl/szkolenie-revenue
Excel w hotelarstwie. Skuteczna analiza danych:
https://www.revenuedlahoteli.pl/szkolenie-excel
