Skrót KPI to z angielskiego „key performance indicators” czyli kluczowe wskaźniki efektywności, które stanowią jedno z ważniejszych narzędzi zarządzania organizacją. Założenie, jak w każdym innym modelu, jest jak najbardziej proste i logiczne, bo zadaniem tej metody jest ukazywanie kluczowych faktorów do podejmowania właściwych oraz w założeniu najbezpieczniejszych decyzji biznesowych przez kadrę menadżerską. Prawidłowe określenie KPI dla danej organizacji ma na celu przybliżenie firmy do osiągnięcia strategicznych celów wyznaczonych przez osoby zarządzające.
Błędne określenie wg indykatorów może spowodować spowolnienie projektów, niewłaściwe identyfikacje działań, obniżenie efektywności, a nawet gorszą współpracę między-działową w firmie, co w konsekwencji przełoży się na regres relacji z partnerami biznesowymi, tudzież klientami zewnętrznymi, a finalnie będzie to miało wpływ na konkurencyjność czy rentowność całego przedsiębiorstwa z perspektywy czasu.
Hotelarstwo i gastronomia tak jak każdy inny sektor gospodarki posiada swoje „własne” KPI dedykowane stricte dla tej branży. W przypadku hotelarstwa nie znam osobiście żadnego dyrektora generalnego, który by nie stosował podstawowych faktorów tj: GOP, GOPAR, ADR, RevPar, NRevPar, RevPor, CPOR itd.: są to zaledwie jedne z kilku wskaźników, mierzące tylko jakąś część „kondycji” obiektu hotelowego.
W tym felietonie chciałbym jednak przyjrzeć się bliżej samej gastronomii, temu co w bardzo małej skali można obserwować podczas prowadzenia restauracji. Obserwując obecny rynek gastronomicznyw każdej restauracji znajdziemy na pewno trzy faktory dedykowane temu segmentowi. Są to:
- Food cost (FC),
- Beverage cost (BC),
- Labour cost (LC).
Na podstawie powyższych punktów jesteśmy w stanie zaobserwować jak odnoszą się procentowo koszty w odniesieniu do sprzedaży. Tak jak już wspomniałem, te wykładniki znajdziemy w każdej restauracji, ale żeby nasze przedsiębiorstwo miało lepsze osiągnięcia, a co za tym idzie żebyśmy lepiej mogli identyfikować nieścisłości i wszelkie luki, potrzebujemy kolejnych informacji, na których będziemy mogli opierać nasze decyzje. W związku z tym zawsze sugeruję wprowadzić dodatkowe wskaźniki tj:
- RevPASH – całkowity przychód / dostępne miejsca * ilość godzin otwarcia lokalu
Jest to przychód na dostępną godzinę pracy, który uwzględnia czas przy obliczaniu skuteczności każdego miejsca w restauracji, które generuje przychód.
- Average check – sprzedaż ogółem / ilość wszystkich transakcji
Niektóre restauracje wolą patrzeć na te proste dane. Zasadniczo wysoki średni rozmiar czeku pokazuje, że lokalizacja zyskuje więcej od każdego z klientów.
- Table turnover rate – okres serwowania / liczba stołów obsługiwanych w tym okresie
Jest to wskaźnik rotacji stolików w restauracji, dlatego ważne jest, aby go uważnie obserwować. Musisz upewnić się, że obroty przy stole są optymalnie dostosowane do czasu, aby klienci mogli w pełni cieszyć się jedzeniem, a nowi goście nie czekali na miejsce.
- Average table occupancy – liczba zajętych stołów / całkowita liczba dostępnych stołów
Ten wskaźnik pokazuje, ilu klientów średnio odwiedzało restaurację w danym okresie.
- COGS – wartość początkowa zapasów + zakupy w okresie – wartość końcowa zapasów
Koszt sprzedanych towarów pomaga zmierzyć kwotę pieniędzy przeznaczoną na zakup materiałów eksploatacyjnych i składników dla pozycji w menu. Zanim będziemy w stanie pomyśleć o obliczeniu zysku swojej restauracji, musimy znać nasz koszt sprzedanych towarów.
- Food cost variance – aktualny FC / Planowany FC
Faktyczny koszt żywności w porównaniu do kosztu planowanego. Weryfikacja tego faktora pomaga estymować oraz radzić sobie z wahaniami niektórych kosztów przyszłości, takich jak np.: mięsa.
- Employee turnover – liczba pracowników, którzy odeszli w danym okresie / średnia liczba pracowników * 100
Odnosi się to do pracowników, którzy „opuszczają” (sami bądź poprzez decyzje osób zarządzających) restaurację w określonym czasie. Jeśli weźmiemy pod uwagę wydatki związane ze znalezieniem, zatrudnieniem i szkoleniem nowych pracowników, wyższy niż średni wskaźnik rotacji pracowników może okazać się kosztownym problemem dla restauracji (tutaj pozwolę sobie na osobistą opinię, że przy dzisiejszym rynku pracy jest to jeden z ważniejszych wskaźników, ze względu na to, że koszty związane z rekrutacją personelu są bardzo wysokie).
- Retention Rate – ((liczba klientów na koniec okresu – liczba nowych klientów pozyskanych w tym okresie) ÷ liczba klientów na początku okresu)) x 100
Jest to wskaźnik utrzymania lub powtarzania odwiedzin. Można użyć stwierdzenia, że „Restauracja jest tak silna, jak jej lojalni klienci”. Jeśli pozyskanie nowego klienta jest od sześciu do siedmiu razy droższe niż utrzymanie dotychczasowego klienta, może to być najlepszy sposób na zmierzenie efektywności firmy.
Dlaczego są to dość istotne wskaźniki? Bo identyfikują paradygmat restauracji jako przedsiębiorstwa pod kątem jej działalności. Musimy pamiętać o kilku ważnych rzeczach konkludując nasz krótki felieton:
- Miejsce puste = strata
- Kelnerzy na zmianie nie obsługujący gości, tylko na nich czekający bezczynnie = strata,
- Brudne i nieposprzątane stoliki w restauracji = strata,
- Nadmierna rotacja personelu = strata,
- Stracony klient = strata,
- Złe założenia FC czy BC = strata,
Jak widać miejsc do generowania strat przez restauracje jest tyle, ile „wody w oceanie” (a to tylko mała liczba przykładów, które można by mnożyć bez liku), dlatego dobry manager czy dyrektor na bieżąco będzie identyfikował wszystkie problemy a dobrze dobrane macierze ze wskaźnikami KPI mogą tylko pomóc w uchwyceniu późniejszych „strat”.
Pozwoliłem sobie wymienić jedne z ważniejszych wskaźników dotyczących działania w restauracji – oczywiście w moim przekonaniu i zdaniu, inne osoby mogą mieć swoje faktory czy swoje macierze obliczeniowe „skrojone” pod dany obiekt uwzględniające specyfikę miejsca czy określone zmienne charakterystyczne dla danego typu działalności. Godne uwagi są jeszcze wskaźniki finansowe, bez których, jak każdy inny biznes, w ogóle nie będziemy w stanie funkcjonować (ich pozwoliłem sobie już nie wymieniać ze względu na rozmiar zagadnienia).
Często słyszę, że to niewykonalne, za dużo liczenia, sprawdzania, weryfikowania etc.: nic bardziej mylnego (poza tym nie ma rzeczy niemożliwych J, o czym sam wielokrotnie się przekonałem). Początki zawsze są trudne, budowanie arkuszy, łączenie ich w jeden „master file”, implikowanie wszystkich danych początkowych – to zawsze trochę trwa. Jednak gdy już przez to wszystko przejdziemy, trzeba tylko pamiętać o jednej kwestii: przyjęte identyfikatory powinny być prowadzone systematycznie i rzetelnie w taki sposób, aby dawały nam w perspektywie jasny obraz oraz ukazywały nam pewien trend, na podstawie którego będziemy widzieli, jak działa nasze przedsiębiorstwo gastronomiczne. Dlatego dla tych, którzy się boją, lub uważają, że nie są w stanie, motywujący cytat do działania:
„Geniusz to 1% inspiracji i 99% potu.” T.Edison
Bez danych liczbowych niczego dobrego nie osiągniemy z naszym przedsiębiorstwem – podkreślam to w każdym moim felietonie.
Autorem felietonu jest Krzysztof Nosek, związany z branżą gastronomiczną od 12 lat. Doświadczenie zdobywał w różnych obszarach HoReCa (kierownik gastronomii, kierownik zmiany, kelner) zarówno w hotelach sieciowych w Katowicach i Krakowie, jak i w obiektach niezależnych za granicą oraz w Polsce (m.in. w Zamku Kliczków, Pałacu Bonerowskim i Marine Hotel). Odpowiadał za wyniki finansowe i zarządzanie personelem managerskim podległych mu restauracji i obiektów, a także brał aktywny udział w ustalaniu i realizacji strategii ich rozwoju oraz tworzeniu nowych produktów sprzedażowych. Prywatnie miłośnik dobrej kuchni i golfa, który niezmiennie powtarza za Charlesem Noblem, że „trzeba mieć wielkie cele, by nie poddać się przygnębieniu z powodu małych niepowodzeń”.
