Hotel jako projekt inwestycyjny (cz.1) – metody statyczne

Aby te wszystkie czynniki mogły w ogóle zaistnieć, najpierw trzeba dobrze zaplanować inwestycję hotelową – właśnie po to, żeby mogła spełniać swoje podstawowe funkcje:

1. Zapewnić gościom komfortowy i niezapomniany pobyt.
2. Dać pracownikom pracę oraz możliwość rozwoju.
3. Wygenerować zysk dla właścicieli.
4. Spłacać wierzycieli, akcjonariuszy etc.

Każdy inwestor, chcąc stworzyć silne i stabilne przedsiębiorstwo, które nie będzie pozostawać z tyłu za swoimi konkurentami, powinien dobrze przeliczać każdą inwestycję oraz brać pod uwagę czynniki makrootoczenia, tj. geopolitykę, sezonowość, koniunkturę rynkową, konkurencyjność, nasycenie rynku etc. Aby właściwie to wszystko określić, trzeba obrać dobrą metodę wyceny takiego projektu, bez której nie będzie wiadomo, czy inwestycja będzie miała rację bytu. Bardzo szybko może bowiem okazać się, że nowo powstały obiekt znajduje się na skraju bankructwa lub musi zostać poddany procesom restrukturyzacyjnym, co zawsze jest bardzo dużym stresem dla samego inwestora, jak i zatrudnionego personelu. Metod wyceny projektów inwestycyjnych jest wiele – począwszy od prostych, przez zaawansowane, aż po bardzo skomplikowane.

Oprócz odpowiednio obranej metodologii wyceny dobrze jest również uwzględnić w przypadku nowo powstałego obiektu tzw. miary budżetu hotelu, tj. obłożenie (OCC), średnią cenę (ARR), przychód na dostępny pokój (RevPAR), wielkość kosztów pracy na wszystkie departamenty, marżę zysku operacyjnego (GOP), zysk operacyjny (EBIT) itd. Trzeba jednak pamiętać, że wyżej wymienione wskaźniki to tylko niewielka część budżetu hotelowego, który powinien zostać włączony w projekt inwestycyjny celem posiadania ogólnej wizji na temat dalszych przychodów, jakie obiekt będzie generował w przyszłości (wraz z kosztami, gdy już powstanie). Tylko wtedy taki projekt można nazwać kompletnym, dzięki czemu ryzyko jest zminimalizowane do granic możliwości.

W przypadku mniejszych inwestycji, których okres realizacji jest dość krótki, a zaangażowany kapitał relatywnie mały, najczęściej stosuje się metody statyczne. W przypadku wyboru tych technik działania nie są wymagane aż tak szczegółowe informacje, dzięki czemu sposób ich realizacji jest bardzo uproszczony, co zawsze rekomenduje się mniejszym firmom.

Do statycznych metod przeliczania projektu inwestycyjnego wykorzystuje się m.in. następujące wskaźniki:

1. ROI (Return on Investment) – stopa zwrotu z nakładów inwestycyjnych:

ROI = (Zysk / Całkowite nakłady inwestycyjne) x 100%

2. ROE (Return on Equity) – stopa zwrotu z kapitału własnego:

ROE = (Zysk netto / kapitał własny [nakłady inwestycyjne finansowane kapitałem własnym]) x 100%

3. ARR (Accounting Rate of Return) – stosunek zysku (z realizowanego projektu inwestycyjnego) do nakładów inwestycyjnych (poniesionych na realizację projektu inwestycyjnego):

ARR = (średnia księgowa korzyść netto / średnia księgowa wartość nakładów inwestycyjnych) x 100%

4. PP (Payback Period) – metoda okresu zwrotu określająca, po jakim czasookresie zwróci się inwestycja:

Okres zwrotu nakładów inwestycyjnych (lata) = nakłady inwestycyjne / zysk netto + amortyzacja

Reasumując powyższe metody można stwierdzić, iż brak jest odpowiedzi na pytanie, czy zamierzona inwestycja zapewnia osiągnięcie z góry określonej stopy zyskowności poniesionych nakładów, a więc czy aktualna wartość oczekiwanych nadwyżek finansowych pokryje w pełni koszt zaangażowania kapitału w dane przedsięwzięcie. Tak jak wspomniałem, nie są to metody bardzo dokładne i przy większych inwestycjach nie sprawdzają się na dłuższą metę ze względu na to, iż nie uwzględniają także zmiany wartości pieniądza w czasie oraz nie określają czasu funkcjonowania całego trwania inwestycji, co również jest bardzo niekorzystną informacją.

W moim przekonaniu przy tak poważnych inwestycjach, jakimi są obiekty hotelowe, metody statyczne nie mogą być wykorzystywane jako wyłączna podstawa wyceny takiego projektu, lecz powinny stanowić jakieś niewielkie uzupełnienie bardziej rozbudowanych i dokładniejszych metod, tj. „dynamicznych”. Niemniej jednak również one nie są gwarancją sukcesu ze względu na brak uwzględnienia ryzyka, co postaram się przybliżyć w drugiej części felietonu pt. „Hotel jako projekt inwestycyjny”.

Niniejszy felieton ma za zadanie jedynie wskazać dostępność różnorodnych metod wycen projektów inwestycyjnych, nie wyjaśniając ich dokładnego działania ze względu na obszerną tematykę każdego ze składników wycen, których w metodzie statycznej jest znacznie więcej. Zaprezentowane wyżej są w moim przekonaniu najistotniejsze.

Autorem artykułu jest Krzysztof Nosek, związany z branżą gastronomiczną od 12 lat. Doświadczenie zdobywał w różnych obszarach HoReCa (kierownik gastronomii, kierownik zmiany, kelner) zarówno w hotelach sieciowych w Katowicach i Krakowie, jak i w obiektach niezależnych za granicą oraz w Polsce (m.in. w Zamku Kliczków, Pałacu Bonerowskim i Marine Hotel). Odpowiadał za wyniki finansowe i zarządzanie personelem managerskim podległych mu restauracji i obiektów, a także brał aktywny udział w ustalaniu i realizacji strategii ich rozwoju oraz tworzeniu nowych produktów sprzedażowych. Prywatnie miłośnik dobrej kuchni i golfa, który niezmiennie powtarza za Charlesem Noblem, że „trzeba mieć wielkie cele, by nie poddać się przygnębieniu z powodu małych niepowodzeń”.