Jak przygotować budżet operacyjny hotelu… nie będąc finansistą?

Budżet operacyjny to absolutne must have dla hotelu. Właściwie przygotowany daje kontrolę nad finansami i działalnością. Stanowi wsparcie przy podejmowaniu decyzji oraz mierzeniu ich efektów.

Zaryzykuję stwierdzenie, że dla części osób bez wykształcenia finansowego, opracowanie budżetu jest zajęciem… nielubianym. I pomimo wzrastającej liczby szkoleń i świadomości biznesowej menedżerów wciąż zbyt rzadko profesjonalnie wykonywanym. Powiedzmy sobie szczerze, w ilu hotelach, w szczególności poza siecią, opracowuje się go co roku systematycznie przed rozpoczęciem kolejnego i to zgodnie ze standardami hotelowymi? A w ilu obiektach dyrektor na polecenie właściciela wypisuje ogólnie koszty i przychody, odejmując je i „wychodzi” wynik? Albo księgowa przesyła ogólny rachunek zysków i strat, by na tej podstawie opracować tzw. budżet operacyjny dla hotelu? Powstaje wówczas w najlepszym razie kalkulacja powiązana z kontami księgowymi bez podziału na hotel, gastronomię i inne departamenty.

Osobiście zetknęłam się z wymienionymi powyżej i kilkoma innymi sytuacjami, które wymagały gruntownego usystematyzowania finansów. Po to, aby móc aktywnie zarządzać. Budżet przydaje się też w procesie ubiegania o dofinansowanie do remontu, przy przebudowie hotelu oraz sprzedaży obiektu lub włączenia go do sieci (ocena realnych korzyści finansowych wynikających z faktu franczyzy). A także przy opracowywaniu systemów motywacyjnych dla pracowników, które chcemy powiązać z konkretnymi wartościami sprzedaży lub kosztów.

Jeśli trudno nam budżetowanie polubić, warto ostatecznie uznać, że jest ono niezbędne w organizacji. Wymaga w zasadzie spełnienia trzech podstawowych kryteriów:

– dobrej znajomości branży i własnego obiektu (ale czyż nie jest to bazowa kompetencja zarządzającego?);

– znajomości wskaźników hotelarskich (ale bez tego trudno sobie wyobrazić benchmarking);

– minimalnej wprawy w arkuszu kalkulacyjnym (znajomość podstawowych choć formuł ostatecznie przyda się przy obliczaniu premii czy prawidłowego naliczania prowizji).

Przedstawiam dziś zasady opracowywania budżetu w oparciu o tzw. USALI w uproszczonej wersji dla działającego już na rynku hotelu. Co istotne, zanim wpiszemy jakiekolwiek cyferki do Excela, powinniśmy zebrać dane dotyczące obiektu i rynku oraz znać prognozy nie tylko ekonomiczne, ale i jakościowe, dotyczące procesów społecznych, uwarunkowań prawnych i innych wpływających na naszą działalność. Obliczenia w arkuszu kalkulacyjnym są punktem kulminacyjnym.

Etapy przygotowania budżetu

ANALIZA STANU OBECNEGO

Na podstawie pozyskanych informacji z odpowiednio wyciągniętymi wnioskami, zależeć będzie realna jakość kalkulacji. Dla hotelu już działającego analizie będą podlegały dwie zmienne:

– wygenerowane przychody operacyjne,

– poniesione koszty operacyjne.

Nie wystarczy jednak oprzeć się na ogólnych wartościach, a trzeba to zrobić w podziale na departamenty – POKOJE, F&B, SPA (jeśli jest), sale konferencyjne (jeśli nie są ujęte w F&B), pozostałe przychody (parking, pralnia, inne – jakie?).

Przychody

Bardzo istotna rzecz to analiza w skali kolejnych miesięcy wzrostów i spadków obrotów w odniesieniu do poszczególnych segmentów. Jeśli nie mamy takiej informacji, to należy jak najszybciej zacząć ją generować z systemu.

Analizując przychody należy sprawdzić ich proporcje między pokojami a gastronomią i pozostałymi wydziałami. Na tej podstawie będziemy mieć informację, z czego generujemy największy obrót, albo proporcja ta jest zmienna w zależności od sezonu. Tak się dzieje w przypadku hotelu organizującego większe imprezy plenerowe uzależnione od pory roku przy ograniczonej liczbie pokoi (imprezy dzienne). Wówczas udział przychodów gastronomii istotnie wzrasta, powiedzmy od maja do września, a z tytułu wynajmu pokoi relatywnie spada.

Koszty

Najważniejsze, aby przydzielić koszty operacyjne do konkretnego wydziału. Nie wszystkie będą stanowić w takiej klasyfikacji większe wyzwanie, np. praca kelnera w restauracji lub zużycie papieru toaletowego w części hotelowej. Ale nie są już takie oczywiste prowizje z kart kredytowych, które powinniśmy umieścić w Kosztach Ogólnowydziałowych Administracji. Natomiast prowizje z rezerwacji np. booking, hrs winny znaleźć się w dziale hotelowym (POKOJE). Poprzeczkę trudności przynoszą wszelkie nieoczywiste koszty, takie jak wyjazdy na konkursy kulinarne czy koszty imprez nietypowych.

Przy segregowaniu kosztów pomocna jest mrówcza w gruncie rzeczy praca, polegająca na bieżącym dekretowaniu faktur zakupowych według przyjętego wzorca USALI.

Wisienką na torcie jest podział kosztów na stałe i zmienne. Stałe to ponoszone bez względu na generowaną sprzedaż, choć nie oznacza to, że zawsze mają taką samą wartość. One mogą się zmieniać w czasie. Wśród nich w pierwszej kolejności można wymienić koszty wynikające z umów o pracę, w pewnej części za prąd. Koszty zmienne zawsze powiązane są ze sprzedażą – gdy jej nie ma, nie powstają, np. koszt sprzątania pokoju lub zużycia galanterii hotelowej. Do kosztów zmiennych warto zaliczyć też dodatkowe koszty obsługi, np. zatrudnionych na zlecenie osób przy organizacji konkretnej imprezy. Analiza relacji sumy kosztów stałych i zmiennych bardzo dużo powie nam o stanie naszego hotelu. I ułatwi podejmowanie decyzji w obszarze revenue managementu.

Szczególną grupę stanowią koszty większych zakupów. Trzeba zadecydować, kiedy są inwestycyjne, trwale podnoszące wartość budynku i podlegają amortyzacji, wówczas nie będą wpisywane do budżetu, a kiedy stanowią bieżące zużycie materiałów i środków. Dokupienie ręczników, porcelany będzie zaliczane do operacyjnych. A wykonanie klimatyzacji – inwestycyjnych.

Bardzo uproszczony schemat wyników wg USALI.

Analiza poszczególnych składowych rachunku wymagałaby osobnego artykułu czy wręcz szkolenia. Ważne jest, że wynagrodzenia recepcjonistów zaliczamy do kosztów POKOJE, kelnerów do F&B, pracownika technicznego do Dział Techniczny, marketingowca do Działu SiM, dyrektora hotelu do Administracji, tam również wszelkie  koszty wynikające z umów cywilnoprawnych np. księgowość, jeśli jest outsourcing usługi lub prawnik itp.

Zanim przejdziemy do kolejnego etapu budżetowania, warto zorientować się w aktualnej sytuacji na rynku i obiektu. Być może osiągnięte wyniki w bieżącym roku będą istotnie zmienione przez wejście nowego gracza, zmiany warunków dostaw ważnego dla nas kontrahenta, konieczność zamknięcia części hotelu w celu przeprowadzenia remontu, usprawnień technicznych, albo otwarcie nowych kanałów dystrybucji usług, a przez to penetrację rynku dającą dodatkowe przychody itp.

PRZYJĘCIE ZAŁOŻEŃ DO BUDŻETU

Na założeniach opierać się będą wszelkie dalsze kalkulacje. Im bardziej przyłożyliśmy się do etapu poprzedniego, tym będzie to stanowić lżejsze wyzwanie.

Po kolei należy ustalić wskaźniki % przychodów przypadających na poszczególne działy. Przychody POKOJE opierają się na średniej cenie ADR, poziomie frekwencji OCC oraz przychodzie na pokój RevPAR. To podstawowe dane w hotelu, od których zaczyna się budżetowanie. Następnie przyjmujemy (z dotychczasowych tendencji, jeśli nie planujemy ewidentnych zmian pod tym względem) założenia co do proporcji między przychodami generowanymi w poszczególnych wydziałach. Na przykład przychód z POKOI stanowi 65% obrotu, z F&B 30% obrotu, a pozostała sprzedaż 5%.

Następnie ustalamy wskaźniki udziału kosztów poszczególnych departamentów w stosunku do przychodów ogółem. Bardzo ważny jest benchmarking, np. ile procentowo udziału kosztów POKOI lub F&B w stosunku do generowanych przychodów zwykle przypada w obiekcie określonej kategorii? To jest ważne, aby móc odpowiedzieć sobie na pytanie, czy np. nasze 75% udziału kosztów gastronomii lub 45% z pokoi w przychodach to dużo czy mało, i czy możemy w kolejnym roku zakładać ich spadek? Na jakiej podstawie – tzn. jakie działania wdrożymy, aby to osiągnąć?

Na koniec pozostają wskaźniki udziału kosztów ogólnowydziałowych – Administracja, IT, Marketing, Dział Techniczny, Media.

TECHNICZNE OBLICZENIA

Pozostaje zabawa w arkuszu kalkulacyjnym, czyli wprowadzenie w tabelę przyjętych założeń, opracowanie formuł i dokonanie obliczeń.

INTERPRETACJA WYNIKU

Na każdym etapie kalkulacji należy kontrolować wyniki. Jeśli wychodzą całkowicie odmienne niż te generowane dotychczas, a nie ma co do tego przesłanek rynkowych ani wewnętrznych, trzeba się temu przyjrzeć. Może założenia zostały wprowadzone zbyt pochopnie lub gdzieś jest zwykły błąd w formule?

Wyciągniecie wniosków z budżetu stanowi cel jego wykonania. Bez nich i adekwatnego planu dalszych działań oraz okresowej kontroli budżet będzie jak przysłowiowy kwiatek do kożucha.

Przygotowanie celów i zadań powiązanych z budżetem

Na przykład w stosunku do systemów motywacyjnych – realizacja określonego poziomu przychodów, kosztów lub GOP. Dyrektor rozliczany na podstawie wyniku operacyjnego brutto, ale już kierownik recepcji – przychodów /sprzedaży bezpośredniej, czy szef F&B w zależności od poziomu poniesionych kosztów np. imprez itd.

Realizację budżetu trzeba powiązać z planem inwestycji. Po to, aby nie być zaskoczonym, że zakładaliśmy wynik, który nie uwzględniał wyłączenie np. piętra hotelu lub sal konferencyjnych na czas remontu.

Na podstawie założeń i wartości budżetowych opracowuje się również plan działań marketingowych w trybie wykonawczym (co, kto, kiedy i za ile).

Budżet operacyjny wg USALI sporządza się na zasadzie „od ogółu do szczegółu”. Dokładnie na odwrót przygotowuje się plan sprzedaży, który w powiązaniu z budżetem winien uwzględniać poszczególne segmenty i podsegmenty. To taka kalkulacyjna gra, w której do wspólnego wyniku podchodzimy z dwóch stron piramidy – sprzedażowo od jej podstawy i budżetowo w wartościach powiązanych ze wskaźnikami, czyli z perspektywy szczytu.

Istotne jest, aby wspólnie przygotować wybrane zadania w zespole. Z kierownikiem sprzedaży sprzedażowych, marketingu marketingowych, technicznym planu inwestycji, szefem kuchni dotyczących działań zakupowych czy istotnych zmian w sprzedażowym kreowaniu menu itd.

Praktyka czyni mistrza

Jako podsumowanie pragnę podkreślić, że za pośrednictwem felietonu trudno byłoby kompletnie przygotować Państwa do opracowania budżetu. Ukazałam tu ścieżkę postępowania, najważniejsze wytyczne, które warto wziąć pod uwagę, zasiadając do tego zadania. Angażując się w przygotowanie budżetu osobiście, można go lepiej zrozumieć, nabrać wprawy i… polubić.

Kilka słów o autorce:

Monika Nagler

Doświadczony hotelarz i manager zarówno w obiektach indywidualnych, jak i międzynarodowych sieciach (ACCOR, Best Western, Domina Hotels & Resorts). Kompetencje zdobyte w pracy operacyjnej oraz procesach pre-opening i inwestycjach. Z sukcesem otworzyła aparthotel, jako General Manager zrestrukturyzowała działalność dwóch innych obiektów. Współpracuje z inwestorami i hotelarzami na terenie całego kraju. Opracowała ponad 50 biznes planów, feasibility studies, strategii rozwoju i marketingowych, Hotelowych Ksiąg Standardów i Procedur Operacyjnych. Spełnia się również w sprzedaży B2B. Wprowadziła 3* hotel do międzynarodowej sieci, od negocjacji umów po działania operacyjne. Posiada praktyczną wiedzę ekonomiczną, w tym w zakresie USALI, wspartą doświadczeniem w konsultingu oraz studiami ekonomicznymi Zarządzanie i Marketing na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Ukończyła podyplomowe Strategie Sprzedaży WSB z wyróżnieniem za opracowanie na temat analizy rynku w kontekście zmiany marki hotelu. Expert Hotel Meeting 2017. Prowadziła wykłady dla studentów turystyki na UAM. Autorka branżowych publikacji. Prywatnie spełniona mama. Laureatka kilku wyróżnień literackich, pasjonatka mindfulness, tańca towarzyskiego i energii kosmosu. Jedno z jej marzeń to połączenie pracy dla NASA z otwarciem międzygalaktycznego hotelu.