Jeśli mamy zrobić coś, do czego nie jesteśmy przekonani, są zasadniczo dwie drogi postępowania. Albo podchodzimy do tematu od niechcenia, albo nie robimy tego wcale. A branża gościnności potrzebuje przecież zrozumienia i prawdziwego zaangażowania.
CZĘŚĆ I. ZAANGAŻOWANIE
Kiedy pracowałam w Hotelu Ibis, uczestniczyłam w ciekawym projekcie „Niezwykły Ogród”. To było w 2003 roku, a do dziś mam zielonego t-shirta z napisem: „ Jardin Extraordinaire”. Międzynarodowy projekt zakładał zaangażowanie całego zespołu i obejmował hotele w grupie ACCOR. Jego celem było postrzeganie podróżowania jako dającego przyjemność. Wspieranie ducha współpracy, kultywowanie prostoty i pozytywnych kreatywnych postaw u pracowników.
W jednym z warszawskich hoteli w efekcie wspólnego pomysłu w ramach „Jardin Extraordinaire” pojawiła się w recepcji… papuga. Według relacji naocznych świadków umiała całkiem nieźle, bo po swojemu „śpiewać” i umilała pobyt gościom. Ptak był barwny, wesoły, docelowo specjalnie z myślą o nim miał powstać rzeczywisty ogród. Papuga w zachwycie w zamian za zainteresowanie odwdzięczała się tak, jak umiała. Co prawda, po jakimś czasie trzeba było znaleźć dla niej inny ogród z uwagi na zbytnie rozzuchwalenie. Jednak, zdążyła pokazać, że hotel nie musi być tylko miejscem spania i jedzenia, tudzież uczestnictwa w konferencji. Że może być wspólnotą, przyczółkiem oddechu, odskoczni, pozytywnych, a przecież jakże prostych zaskoczeń.
Dobrze by było zainspirować się tym przykładem w kontekście wytyczonej strategii marketingowej hotelu.
Warto zacząć od misji i wytyczonych celów. Niech szumne słowa: „Być liderem w branży”, nie będą pustym sloganem. Niech przekładają się na doświadczenia i radości pracowników, i w efekcie komfort naszych gości.
Nieocenioną rolą menadżerów jest takie stosowanie obranego kierunku działań, aby każdy pracownik czuł się ważną ich częścią. Lubi biegać? Grać w koszykówkę? Tańczyć? Super. Można zorganizować tematyczną akcję marketingową, dobroczynną lub integracyjną ze sportem w tle. Sport jako pretekst i dobra zabawa wspiera ducha zespołu, zdrową rywalizację, a także samo zdrowie. A to już otwarta droga do budowania prawdziwego miejsca z prawdziwymi ludźmi. A może jest miłośnikiem psów, kotów, rybek, …miodu? Wiadomo, jak dobrze wpływa na człowieka głaskanie miękkiego futra kota czy targanie za uszami psa. Podobno patrzenie na czerwone rybki uśmierza ból,… a miód robią pszczoły. Dlaczego by nie włączyć naturę w naturalny krajobraz obiektu? Albo jest pożeraczem książek? Ma muzyczne pasje? Może warto wspólnie zastanowić się nad rozwojem produktu w kontekście biblioteczki, wypożyczalni, chillout’owego miejsca odpoczynku nie tylko dla gości? Lub urządzić klub muzyczny i wieczorki tematyczne? „Ograniczać nas może jedynie wyobraźnia”.
Strategia marketingowa jest integralnym elementem skutecznej działalności hotelu. To coś więcej niż dokument składający się z analizy rynku, konkurencji, wniosków przekładających się na zapisane cele i zadania. Nie tylko budżet, zakres czasowy i mierniki realizacji. Aby była skuteczna, powinna wspierać naturalne zasoby pracowników. Brać pod uwagę ich zainteresowania i potrzeby. Mieć tzw. przestrzeń na realizację siebie w pracy. Bo tylko wówczas można w autentyczny sposób oferować usługi obiektu.
Gościnność rozkwita na prawdzie. A nie ma lepszej prawdy niż nasze przeżycia, marzenia i pasje.
CZĘŚĆ II. RZECZYWISTOŚĆ
Niestety najczęstszą przyczyną tego, że strategia marketingowa nie działa, jest… jej brak. Z różnych powodów tak się dzieje, od nieumiejętności opracowania po lekceważenie jej zasadności w ogóle. Mamy wówczas hotel z kapitanem, ale bez steru.
Poniżej przedstawiam kilka faktów na temat nierealizowanej strategii marketingowej w polskich hotelach.
Dlaczego nie ma opracowanej strategii marketingowej?
- Nikt w hotelu nie umie jej opracować, a szkoda pieniędzy na szkolenia czy konsultantów.
- Brak jest świadomości, po co w ogóle potrzebna jest strategia – przeświadczenie, że najważniejsze jest energiczne działanie i kontakty, skoro „jakoś” przecież do tej pory hotel działa.
- Nikt jej nie zlecił – to po co tracić na nią czas.
Dlaczego strategia jest źle przygotowana?
- Brak wiedzy i narzędzi, by ją opracować.
- Bo wynika z życzeniowych założeń.
- Brak dogłębnej znajomości ryku, brak badania rynku.
Dlaczego strategia nie jest wdrażana?
- Bo jest przygotowana tylko dla samej sztuki, a nie żeby działała, po prostu ma być i tyle.
- Zasłanianie się brakiem czasu.
- Brak osoby, która umiałaby pokierować procesem.
Powyższe punkty to nie quiz wyboru, ale niestety smutna prawda tego, co dzieje się w (niektórych) hotelach. Często wariacje te występują razem i na każdym etapie odnoszą się do tzw. czynnika ludzkiego. Na przykład odgórnie jest polecenie przygotowania dokumentu menadżerowi marketingu lub dyrektorowi. Ten nie za bardzo wie, jak się do pracy wziąć, przedłuża ją w nieskończoność lub pisze cokolwiek. Czasem po tematycznym szkoleniu zwiększa się motywacja. Jeśli szkolenie nie było wystarczające, wówczas opracowanie bądź jego fragmenty powstają gdzieś w komputerze, niekoniecznie na bieżąco monitorowane wykonawczo. W zasadzie to kontroluje się głównie budżet operacyjny, jeśli oczywiście jest on w ogóle przygotowywany w hotelu (!).
Potrzebna jest zatem wiedza, z jakich elementów strategia się składa i przeszkolenie z zakresu pozyskiwania i przetwarzania danych.
CZĘŚĆ III. ZAKRES STRATEGII
Jako podsumowanie przedstawię uproszczony zakres strategii marketingowej, który warto indywidualnie w każdym obiekcie wdrażać. Co istotne, strategia jest dokumentem długoplanowym, a wszelkie wynikające z niej plany sprzedaży i wykonawcze z reguły powstają w ujęciu rocznym /miesięcznym.
- Diagnoza stanu otoczenia – to, co wpływa pozytywnie i negatywnie na funkcjonowanie obiektu, w tym konkurencja, odbiorcy usług (ich identyfikacja, czego chcą, czym się kierują, jaką mają pozycję przetargową itp.), warto też przyjrzeć się rynkowi w skali makro, technologii, aspektów formalnych i gospodarczych, na które nie mamy wpływu, ale one wpływają na nas.
- Diagnoza naszych zasobów – personel, finanse, organizacja i oczywiście marketing-mix, w tym oferta w stosunku do potrzeb rynku i konkurencji, polityka cenowa, dystrybucyjna, promocja. Warto poszerzyć o stan techniczny i ew. nakłady inwestycyjne niezbędne do umocnienia oferty.
- Analiza SWOT – wynikająca z powyższego.
- Segmentacja – bez tego strategię można sobie podarować.
- Ustalenie misji i celów dla hotelu wg SMART. Na szkoleniach i w realizowanych projektach często przedstawiałam polski skrót: WOREK, czyli muszą być wymierne, ograniczone w czasie, realne, elastyczne i konkretne (Wzrost sprzedaży konferencji w segmencie biznes Grupy Biznes o 10% procentowych w terminie…).
- Ustawienie planu marketingu – mix (POLITYKA produktu, cenowa, dystrybucji, promocji, personelu). Najlepiej do tego zrobić plan wykonawczy roczny, w tabeli w xls, z osobami odpowiedzialnymi, czasem i budżetem z podziałem na segmenty. Taki plan wykonawczy można traktować jako załącznik do strategii. Szczerze mówiąc, jeśli jest systematycznie monitorowany, stanowi bardzo dobry sposób na kontrolę działań marketingowych w obiekcie. Osobiście to przetestowałam.
- Mierniki realizacji celów /KPI.
- Plan sprzedaży – jak najbardziej może być załącznikiem. W przeciwieństwie do strategii przygotowujemy go do szczegółu do ogółu, czyli rozpoczynamy od prognoz podsegmentów, segmentów, aby dojść do ogólnego wyniku sprzedaży w skali miesiąca i roku.
- Budżet działań marketingowych (też często innych działań powiązanych, np. niezbędnych remontów lub zakupów w celu np. poszerzenia oferty).
Osobiście uważam, że jeśli marketing jest traktowany w oderwaniu od reszty obszarów hotelowych, w szczególności od personelu, nie będzie miał racji bytu. Żadna strategia marketingowa nie zadziała, jeśli nie będzie odnosić się holistycznie do całości obiektu. Nigdy nie ma osobno stanu technicznego budynku, pieniędzy w kasie i zadowolenia z pysznej kawy czy miłej obsługi w recepcji hotelowego gościa. Pisząc strategię, wszystkie te czynniki powinniśmy mieć na względzie.
Jednocześnie, nie chodzi o to, aby była ona obszernym dokumentem z wieloma załącznikami wykonawczymi. Często to wręcz przeszkadza w jej realizacji. Ma być konkretna, przejrzysta i przede wszystkim liczy się jej adekwatność do rynku /konkurencji i segmentów, do potencjału i możliwości.
A nade wszystko wrócę do ZAANGAŻOWANIA. Pamiętajmy, że strategię wdrażają nie roboty (jeszcze), a ludzie. A będą to robić naprawdę dobrze, jeśli poczują motywację. A to tylko wówczas, jeśli będą ją rozumieć, a kierunek wytyczony w strategii pokrywać się będzie z ich wartościami.
Wtedy zadziała. 😊
Kilka słów o autorce tekstu:
Monika Nagler
Doświadczony hotelarz i manager zarówno w obiektach indywidualnych, jak i międzynarodowych sieciach (ACCOR, Best Western, Domina Hotels & Resorts). Kompetencje zdobyte w pracy operacyjnej oraz procesach pre-opening i inwestycjach. Z sukcesem otworzyła aparthotel, jako General Manager zrestrukturyzowała działalność dwóch innych obiektów. Współpracuje z inwestorami i hotelarzami na terenie całego kraju. Opracowała ponad 50 biznes planów, feasibility studies, strategii rozwoju i marketingowych, Hotelowych Ksiąg Standardów i Procedur Operacyjnych. Spełnia się również w sprzedaży B2B. Wprowadziła 3* hotel do międzynarodowej sieci, od negocjacji umów po działania operacyjne. Posiada praktyczną wiedzę ekonomiczną, w tym w zakresie USALI, wspartą doświadczeniem w konsultingu oraz studiami ekonomicznymi Zarządzanie i Marketing na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Ukończyła podyplomowe Strategie Sprzedaży WSB z wyróżnieniem za opracowanie na temat analizy rynku w kontekście zmiany marki hotelu. Expert Hotel Meeting 2017. Prowadziła wykłady dla studentów turystyki na UAM. Autorka branżowych publikacji. Prywatnie spełniona mama. Laureatka kilku wyróżnień literackich, pasjonatka mindfulness, tańca towarzyskiego i energii kosmosu. Jedno z jej marzeń to połączenie pracy dla NASA z otwarciem międzygalaktycznego hotelu.
