„Nie pokazuj ran. Krew przyciągnie rekiny” – taki napis ujrzałam na jednej z siłowni zewnętrznych w Poznaniu. Doskonały przekaz, aby uświadomić sobie, jak odsłanianie własnych słabości wpływa na zachęcanie konkurencji do działań. I że warto pracować nad zasobami firmy, zarówno słabościami, jak i siłami. Bo tylko wówczas kładziemy fundament do budowania przewagi konkurencyjnej.
Czym są zasoby hotelu? Wszystkie wewnętrzne obszary, które są podwaliną jego działalności. Wśród nich na pierwszym miejscu warto wymienić pracowników. To również wyposażenie: meble i sprzęt, kapitał finansowy, wartości niematerialne i prawne itd. Czyli w skrócie aktywa i pasywa, dzięki którym hotel może się rozwijać i aktywnie działać. Też środki finansujące, zobowiązania powstałe do otwarcia lub poszerzenia działalności.
Moją ulubioną techniką do weryfikacji zasobów jest analiza SWOT. To kapitalna metoda pozycjonowania hotelu w dynamicznym otoczeniu. Czyli tam, gdzie stale zmieniają się warunki, krążą wygłodniałe drapieżniki i wciąż pojawia nowy narybek. Niestety, często SWOT traktowany jest jako przeżytek. Tymczasem to świetny sposób, aby uświadomić sobie, nad czym warto pracować, aby osiągnąć sukces. W pojęciu wymiernym sukces jest skutecznym działaniem, prowadzącym do osiągania założonych wyników i rentowności. I dalej do zwrotu z inwestycji, ekspansji na nowe rynku, penetracji obecnego itp. W pojęciu jakościowym to dobry wizerunek hotelu jako komfortowy* biznesowy* lifestylowy* rodzinny* itd. *niepotrzebne skreślić. W każdym przypadku dbający o gościa bez względu na dodatkową *.
Co zadecyduje, że analiza SWOT będzie przydatna? Właściwe zrozumienia zasad jej sporządzania i trafność wnioskowania. Nie wystarczy wypunktować to, co jest w nas silne i słabe (Strenghts & Weaknesses) oraz zagrożenia i szanse (Opportunities & Threats) tkwiące w otoczeniu. Szczegółowe omówienie SWOT wymagałoby osobnego artykułu. Wymienię tu najczęstsze wyzwania przy sporządzaniu analizy:
– mylenie sił z szansami i słabości z zagrożeniami (np. wzrost frekwencji uznany przez hotelarza jako wewnętrzny atut, a tymczasem np. wynika on z odsyłania do niego gości przez inne hotele; czyli lepsze obłożenie może być specyficzną szansą, wynikająca z niedostatku podaży);
– pobieżne przygotowanie (brak wystarczającego audytu działalności lub wybiórcza analiza tylko w jednym z obszarów, np. marketingu);
– subiektywizm i życzeniowe podejście mające niewiele wspólnego z rzeczywistością;
– korzystanie z „gotowców” (to najczęstszy błąd, czyli zapożyczanie cudzych pomysłów i pojawienie się słów – „wytrychów” typu: dobry standard, korzystna cena /relacja ceny do użyteczności itp.);
– brak wniosków z analizy (ile to już SWOT powstało dla samej sztuki, bez określenia „co dalej”).
Jeśli weźmiemy do serca powyższe wskazówki, będziemy w stanie właściwie „wycenić” nasz potencjał w oceanie możliwości. Celowo użyłam słowo „serce”, by podkreślić rangę podejmowania działań poza utartymi schematami w biznesie.
Co możemy zrobić ponadto, aby dobrze pokierować swoje realne zdolności i szanse na przyszłość? A tym samym bezpiecznie pływać wśród rekinów, zdobywając własne żerowisko? Inną bardziej zaawansowaną techniką służącą do weryfikacji zasobów hotelu jest określenie tzw. Kluczowych Czynników Sukcesu. Polecam ją w szczególności przy projektach strategicznych dla nowych koncepcji hotelowych lub restrukturyzowanych obiektów. Polega na wyodrębnieniu najważniejszych z punktu widzenia odbiorców wewnętrznych zasobów, mających istotną rolę w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Następnie dokonuje się ich analizy według przyjętych ocen i wag dla własnego hotelu oraz wybranych 4-5 konkurentów. Jest to metoda po części subiektywna i dobrze ją wykonywać w zespole, z uwagi na zwiększenie obiektywizmu spojrzenia (wespół praca zresztą zwykle sprzyja dobrym rozwiązaniom). Do takich czynników mogą należeć: lokalizacja, zgodność oferty z potrzebami docelowych odbiorców, polityka cenowa, wykorzystywana technologia zw. z rezerwacjami i/lub komunikacją z gośćmi, infrastruktura techniczna w obiekcie itp. Do każdego z czynnika określa się ważność w %, a suma wag ma równać się 100%. Dalej ocenia się czynniki od 1 do 5 w odniesieniu do każdego obiektu i mnoży wagi z ocenami. Na końcu sumuje się iloczyny i powstaje punkt odniesienia, gdzie znajduje się dany obiekt i jak postrzegany MOŻE być nasz hotel. Na tej podstawie lepiej planuje się kierunek rozwoju, w jaki warto zainwestować.
Pójdę dalej. Każdy wie, że hotel nie działa samotnie, a walczy o swoją pozycję pośród innych ryb. Do nich należy konkurencja obecna i planowane nowe wejścia oraz substytuty dla hotelu, np. prywatne kwatery, powiedzmy, że nie zawsze będą to zwykłe filety, a realne zagrożenie dla hotelu. Pozycję konkurencyjną zdobywać trzeba też wśród dostawców usług oraz przede wszystkim wziąć pod uwagę siłę przetargową naszych potencjalnych odbiorców. Wymieniłam tu właśnie tzw. pięć sił rynkowych, które sformułował M. E. Porter. To kolejna technika analityczna, dzięki której możemy odnaleźć się w dynamicznym otoczeniu. Dowiedzieć się, w jaki sposób (w)pływać na jego rozwój i pozyskiwać dla siebie część hotelowej rafy koralowej. Analizę pięciu sił często stosuję przy projektach inwestycyjnych i restrukturyzacyjnych. Przydatna jest także przy repozycjonowaniu działającego obiektu, np. przy zmianie właściciela, infrastruktury, rynku docelowego, a często wszystkiego razem. Zapraszam do lektur ekonomicznych, gdzie szczegółowo opisana jest ta metodyka. Jeszcze bardziej zachęcam do praktycznego i krytycznego jej stosowania.
Przytoczone przeze mnie przykłady metod analitycznych mogę porównać do procesu oczyszczania wody, w której pływamy jako różnorodne biznesowe ryby. Aby móc egzystować, trzeba zadbać o odpowiednie do tego warunki. Właściwie weryfikując zasoby w świetle czynników zewnętrznych, dowiemy się ponadto:
– czy pozostać w ukryciu przed większymi od siebie;
– czy organizować podwodne podwórko, żyjąc w symbiozie z dużymi osobnikami innych gatunków;
– czy jak rasowe rekiny możemy odważnie atakować.
Bo jeśli znamy własne niedomagania i mocne strony, które są ważne dla naszych odbiorców, możemy świadomie i konsekwentnie nimi dysponować. Podkreślać atuty poprzez chociażby promocję, komunikację w obiekcie, dedykowaną sprzedaż. Jak również eliminować słabości lub minimalizować je, gdyż nie zawsze da się każdą całkowicie usunąć. Na przykład jeśli brakuje pieniędzy na większy remont, można postarać się o kredyt. Ale… w dobie coraz bardziej restrykcyjnych procesów bankowych, nie zawsze jest on osiągalny. Trzeba zatem znaleźć inne rozwiązanie – inwestora finansowego, sprzedaż dostępnych aktywów itd.
Albo… znów przyjrzeć się rekinom w branży i zastanowić się, które z ich oferty, działań na rynku są najskuteczniejsze. Czy w naszym przypadku wymagałyby nakładów finansowych, czy w większości oparte są na pomyśle? Jeśli hotel ma problem ze znalezieniem większego kapitału, to może warto tak przekształcić swoją ofertę, aby móc spenetrować nowy rynek, obszar? Chcemy robić wesela, bo rekin zlokalizowany zresztą całkiem blisko właśnie otworzył obiekt, nastawiony na realizację potrzeb tego segmentu i prężnie działa? Czy na pewno to dla nas też dobry kierunek? Jeśli tak (bo tak obliczyliśmy, że nam się również opłaca), to co konkretnie potrzebujemy do wykonania? Sprzętu, ludzi, zmiany organizacji pracy, promocji i aktywnej sprzedaży? Oprócz wdrożenia nowych technologii, bo to zawsze trzeba niezależnie czynić. Może jednak zmiana okaże się zbyt duża w stosunku do spodziewanych efektów? Pamiętajmy, że nieefektywne lub niedokończone działanie może narazić na poważne straty. A przy tym wystawiamy nasze słabości na rynkowy pokaz. Pamiętajmy o pięciu siłach Portera – nie tylko konkurenci w tym przypadku są rekinami żerującymi na słabszych. Gdy krwawiącą ranę wyczują potencjalni klienci, wówczas mogą skrupulatnie wykorzystać to, aby chociażby uzyskać lepszą dla siebie ofertę („Zrobimy u was imprezę, ale oczekujemy rabatu, bo nie macie tego czy tamtego, a konkurencja ma”). Może znając własne ograniczenia i możliwości, warto wymyśleć tylko i wyłącznie swoją drogę do zdobycia serc gości?
Niejednokrotnie przekonujemy się, że rynek jest bezwzględny w swoich prawach. Cóż, podobnie jak zwierzęta, tylko w bardziej wysublimowany sposób, naturalnie dążymy do osiągania założonych celów, by wzrastać. A nierzadko, by tylko (i aż) przetrwać. A i to wymaga sprytu, konsekwencji, oczu dookoła głowy. Budowanie zasobów hotelu niech będzie jednak czymś więcej niż ludzkim mimetyzmem i mimikrą w jednym. Bądźmy siebie świadomi i pozytywne wyróżniajmy się, bo w tym jest siła do prawdziwego rozwoju.
A jeśli sami chcemy być żarłaczami… to zdobywając, nade wszystko zachowajmy przyzwoitą ludzką twarz.
Kilka słów o autorce tekstu:
Kilka słów o autorach tekstu:
Monika Nagler
Doświadczony hotelarz i manager zarówno w obiektach indywidualnych, jak i międzynarodowych sieciach (ACCOR, Best Western, Domina Hotels & Resorts). Kompetencje zdobyte w pracy operacyjnej oraz procesach pre-opening i inwestycjach. Z sukcesem otworzyła aparthotel, jako General Manager zrestrukturyzowała działalność dwóch innych obiektów. Współpracuje z inwestorami i hotelarzami na terenie całego kraju. Opracowała ponad 50 biznes planów, feasibility studies, strategii rozwoju i marketingowych, Hotelowych Ksiąg Standardów i Procedur Operacyjnych. Spełnia się również w sprzedaży B2B. Wprowadziła 3* hotel do międzynarodowej sieci, od negocjacji umów po działania operacyjne. Posiada praktyczną wiedzę ekonomiczną, w tym w zakresie USALI, wspartą doświadczeniem w konsultingu oraz studiami ekonomicznymi Zarządzanie i Marketing na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Ukończyła podyplomowe Strategie Sprzedaży WSB z wyróżnieniem za opracowanie na temat analizy rynku w kontekście zmiany marki hotelu. Expert Hotel Meeting 2017. Prowadziła wykłady dla studentów turystyki na UAM. Autorka branżowych publikacji. Prywatnie spełniona mama. Laureatka kilku wyróżnień literackich, pasjonatka mindfulness, tańca towarzyskiego i energii kosmosu. Jedno z jej marzeń to połączenie pracy dla NASA z otwarciem międzygalaktycznego hotelu.
Fot. Sarah Richter z Pixabay
