Tworzenie karty przy pomocy instrumentu „menu engineering”

Nie będę tutaj wyjaśniał historii, etymologii, czy też nakazywał stosowania tego instrumentu. Uważam, że to indywidualna decyzja managera, bo każdy ma swój własny styl analizy, niemniej jednak twierdzę, iż tego typu narzędzia mogą tylko pomóc. W dzisiejszych czasach bardzo ciężko jest prowadzić bez nich jednostki gastronomiczne na wysokim poziomie przychodowości, czy też weryfikacji kosztów surowców, dlatego moim celem jest jedynie wskazanie osobom, które dopiero obejmują wyższe stanowiska, że takie instrumenty istnieją. Przy dobrym prowadzeniu tych narzędzi można z nich bardzo dobrze korzystać, co pozwoli zwiększyć optymalność finansową outletu oraz – jak twierdzę – „lepiej planować się w czasie”.

Przejdźmy zatem do konkretów. „Menu engineering”, mimo że nazwa brzmi poważnie i skomplikowanie, to w samym działaniu bardzo proste, oczywiste i intuicyjne narzędzie. Opiera się ono na analizie sprzedaży za dany czasookres pozycji dań / drinków pod kątem popularności, przychodów itd. Szefowie kuchni wraz z managerami restauracji analizują tego typu dane, a następnie są one przekazywane do osób zarządzających całymi punktami, takich jak Dyrektor Gastronomii, a przypadku braku tego stanowiska – do Kierownika Gastronomii. Budowa takiej tabeli jest bardzo prosta. Zawiera ona następujące rubryki: nazwa pozycji, sprzedaż w sztukach, struktura sprzedaży wyrażana w procentach, koszt jednostkowy, cena sprzedaży netto, food cost/beverage cost, marża, narzut, koszt całkowity, przychód całkowity itd. Dodatkowo na końcu niektórzy stosują jeszcze często metodę analizy portfelowej, nazywaną „macierzą BCG” (uważam, że jest to, mimo swoich lat, wciąż użyteczne narzędzie do stosowania).

Moim zdaniem dzisiejszy „menu engineering” powinien być jak najmocniej powiązany ze statystyką, planowaniem oraz prognozowaniem, natomiast przy końcu metoda winna być oparta na weryfikacji tych prognoz z faktycznymi wynikami sprzedażowo-kosztowymi. Bez takich działań pracujemy wyłącznie na „wyczucie” co jest chyba najgorszą z możliwych metod. Intuicja musi być bowiem zawsze wspierana analizami – wtedy zachodzi dobra i zdrowa korelacja.

Nikt nie ma monopolu na wiedzę, prowadzenie analiz czy statystyk i jak już wspomniałem wyżej, to indywidualna sprawa każdej osoby, aczkolwiek w moim przekonaniu dzisiejszy model powinien wyglądać mniej więcej następująco (działamy na jednym pliku arkusza kalkulacyjnego dla danej karty):

Arkusz 1 (prognoza) – wszystkie pozycje tabelaryczne ta same, które zostały opisane powyżej, a dodatkowo nasza inwencja, co jeszcze chcemy założyć czy przeanalizować. Gdy mamy już wszystkie założenia wpisane do tabeli, rozpoczynamy tworzenie „modelu prognozy”. To nic innego, jak przedstawienie powyższych wartości na „dynamicznym” wykresie, gdzie za pomocą „suwaków” będziemy zmieniać wartości obserwując, jak to wygląda w układzie kosztowo-przychodowym podczas zmian wartości w czasie. Ostatnim punktem będzie wyznaczenie linii trendu na wykresie. Dzięki tak stworzonej prognozie wiemy, jak nowa karta będzie „chodziła” w restauracji. Osobiście uważam, iż język VBA dobrze się do tego sprawdzi, podobnie jak drobne podstawy statystyki czy znajomości funkcji.

Arkusz 2 (wykonanie) – to nic innego, jak przedstawienie wyników karty menu po jej „zamknięciu” w układzie przychodowo-kosztowym wraz z wykresem.

Arkusz 3 (prognoza v wykonanie) – połączenie obydwu arkuszy tabelarycznie, a następnie odzwierciedlenie wyników na wykresie celem zwiększenia jego przejrzystości oraz sprawdzanie odchyleń na pozycjach, co pozwoli sprawdzić i spisać wnioski, gdzie zostały popełnione błędy.

Celowo na samym końcu zrobiłbym jeszcze dodatkowy Arkusz 4 – targety sprzedażowe. Aby nasza prognoza miała w ogóle cel i sens oraz wszystkie założenia zostały zrealizowane, musimy być pewni, że nasz personel będzie działał wg naszego planu, a nie sprzedawał „jak leci” i „co popadnie”, bo przecież może nie wiedzieć, jakie mamy założenia wg macierzy BCG, co jest naszą „gwiazdą”, „dojną krową”, „psem” czy „znakiem zapytania”. Targety sprzedażowe to po prostu rozłożenie na krótkie, często jednodniowe czasookresy, ilości produktów, jakie nasi pracownicy będą sprzedawać/polecać/upsellować po to, żeby na końcu, podczas rozliczenia i analizy karty, z uśmiechem móc rzec tak, jak raczyła mawiać postać Hanibal Smith z jednego z moich ulubionych seriali okresu dzieciństwa: „I love it, when a plan comes together”.

Najważniejsza jednak jest wizja, kreatywność i odwaga twórcza osób tworzących kartę menu, drinków etc. Nawet najlepsze narzędzie czy instrument analizy nie zastąpi inwencji, polotu czy doświadczenia człowieka, który taka ofertę będzie tworzył, a narzędzia typu „menu engineering” mają tylko pomóc i ułatwić prognozę sprzedaży, targety lub analizę sprzedaży poszczególnych pozycji, jak i całej karty.

„Nie idź tam, gdzie może prowadzić ścieżka – zamiast tego idź tam, gdzie nie ma ścieżki i zostaw za sobą ślad”

Ralph Waldo Emerson

Autorem felietonu jest Krzysztof Nosek, związany z branżą gastronomiczną od 12 lat. Doświadczenie zdobywał w różnych obszarach HoReCa (kierownik gastronomii, kierownik zmiany, kelner) zarówno w hotelach sieciowych w Katowicach i Krakowie, jak i w obiektach niezależnych za granicą oraz w Polsce (m.in. w Zamku Kliczków, Pałacu Bonerowskim i Marine Hotel). Odpowiadał za wyniki finansowe i zarządzanie personelem managerskim podległych mu restauracji i obiektów, a także brał aktywny udział w ustalaniu i realizacji strategii ich rozwoju oraz tworzeniu nowych produktów sprzedażowych. Prywatnie miłośnik dobrej kuchni i golfa, który niezmiennie powtarza za Charlesem Noblem, że „trzeba mieć wielkie cele, by nie poddać się przygnębieniu z powodu małych niepowodzeń”.