Horeca Business Club: Mówi się o Panu „Polski Król fast foodów”, a przecież miał Pan zostać „Królem automatów”. Co się stało, że tak radykalnie zmienił Pan branżę?
Wojciech Goduński (właściciel firmy PPHU „Wojtex” zarządzającej markami „Biesiadowo”, „Crazy Piramid Pizza”, „Western Chicken”, „Coffeeloffee”, „Rybkodajnia”, „Western Tortilla” oraz „Mangatto”): Automaty to było dawno – wtedy, gdy jeszcze nie było tych wszystkich ustaw. Z automatów zrezygnowałem jakieś 15 lat temu. Ten biznes zaczął się powoli kończyć, ale tak naprawdę ja nigdy w życiu nie „uderzałem” w automaty hazardowe. Bardziej liczyłem na branżę rozrywkową. Otwieraliśmy salony gier nad polskim morzem, z tymi spokojnymi zabawkami, czyli cymbergaje, symulatory gier itd. Konkurencja była wtedy mała, a później, z roku na rok, konkurencji przybywało. A wiadomo, że nie jest sztuką wejść w biznes, ale w odpowiednim momencie z niego się wycofać.
Dlaczego akurat zdecydował się Pan na biznes gastronomiczny, skoro nie wywodzi się Pan stricte z tego sektora?
Różne rzeczy w życiu robiłem i jest mi obojętne czy będę handlował butami, czy będę prowadził wywóz nieczystości – ważne, że robię to, co przynosi pieniądze. Gastronomia wynikła przez przypadek. Miałem w Aleksandrowie Łódzkim duży lokal, którego jestem właścicielem do dziś – ponad 600 metrów kwadratowych powierzchni. Wynajmowałem ten lokal przez parę lat pod dyskotekę i ona w pewnym momencie po prostu przestała istnieć. Najemcy mieli coraz mniej klientów i zostałem z pustym lokalem. Stwierdziłem, że skoro on jeszcze istnieje, to otworzę tam karczmę, bo w okolicy niczego takiego nie było. Zdecydowałem się na nazwę „Biesiadowo”, bo knajpa miała być połączeniem tradycyjnego jedzenia, np. golonki, z wiejską zabawą i muzyką graną na żywo. Stworzyłem wszystko od podstaw, a nie miałem wtedy doświadczenia w gastronomii. Lokal był cały w deskach, przypominał góralską chatę, taką typową karczmę. Na końcu wezwałem Sanepid, który stwierdził, że mam za małą kuchnię, a zajmowała ponad 60m2! W dniu dzisiejszym z tej kuchni obsłużyłbym zapewne ponad 500 osób dziennie. Miałem już wydane wszystkie plakaty, zapowiedziane imprezy w mieście i błagalnie zapytałem ludzi z Inspektoratu, co ja mogę tu otworzyć, bo mam już wszystko zamówione. Powiedzieli mi, że mogą wydać pozwolenie, ale tylko na fast food, czyli szybkie jedzenie, np. pizzeria. Ciężko było jednak to rozkręcić. Ludzie byli przyzwyczajeni, że w tym miejscu znajdowała się dyskoteka. Był 2008 rok. Powolutku zaczęli przychodzić, ale wiele osób wiedziało, że to był lokal, gdzie odbywały się imprezy i nie pojawiały się tam raczej rodziny z dziećmi. Nadszedł nawet taki moment, że myślałem, iż będę musiał ten lokal zamknąć, bo po prostu nie funkcjonował tak, jak zakładałem. Aż pewnego weekendu w lokalu pojawiło się chyba ze 30-40 rodzin z dziećmi. Zobaczyli, że jest bezpiecznie, fajnie, że to inny lokal niż był i niczym za dotknięciem czarodziejskiej różdżki biznes został „odczarowany”. Zaczęło przybywać klientów i praktycznie od następnego tygodnia przestałem się wyrabiać. Dostawiłem jeszcze jeden piec, bo bazowałem na piecach opalanych drewnem. Lokal mieścił 240 miejsc siedzących, a ludzie w weekendy potrafili czekać po 3 godziny na stoliki! Nie wyrabiałem się z tym biznesem. Było mi bardzo szkoda, ponieważ goście przyjeżdżali nawet z Łodzi, z obrębu 80 km, bo poszła fama, że mamy najlepszą pizzę w okolicy, a dodatkowo lokal był ciepły, można było posiedzieć, pooglądać coś na telebimach. Widziałem natomiast, że niektórzy klienci przychodzą, nie mogą doczekać się na stoliki i rezygnują. Wówczas mój znajomy przyszedł do mnie i powiedział, że chce otworzyć identyczny lokal pod moją marką w Łodzi. Widziałem szansę odciążenia swojego biznesu, bez utraty klientów. I wtedy zaczęła się franczyza, ale jeszcze taka „pseudo”, bowiem umowa była spisana… na kolanie, ale przecież byliśmy kolegami. Fakt faktem, troszeczkę ulżyło.
Tymczasem dosłownie tydzień po otwarciu drugiego lokalu pojawił się klient, zupełnie obca osoba, która również chciała rozpocząć biznes pod moją marką. Chciałem tego uniknąć, bo nie wiedziałem jeszcze, co to jest franczyza – było to zupełnie obce dla mnie pojęcie. Nigdy wcześniej tego nie robiłem i nie wiedziałem, jak to się robi. Zacząłem więc szukać informacji, jak powinna wyglądać taka umowa franczyzowa. Spisaliśmy dokument i facet otworzył trzy punkty, zaczął fajnie funkcjonować. Równocześnie bardzo często odbierałem telefony z Łodzi, czy to na pewno jest ten sam lokal, bo standard posiłków mocno odbiega od głównej restauracji. Ja zawsze uważałem, że gastronomia jest sztuką i trzeba spełnić wszystkie warunki, używać najlepszych materiałów do stworzenia jedzenia, ponieważ nie da się oszukać smaku. Nie można użyć wędliny, która ma 40% mięsa, na pizzę, gdyż ten smak zawsze będzie kiepski. Od początku używaliśmy zatem naturalnych serów. Szynka musi z kolei zawierać powyżej 90% mięsa. To jest najwyższa jakość produktów. Jeden z franczyzobiorców był jednak na tyle skąpy, że zaczął stosować gorsze produkty i zaniżał koszty produkcji. Wtedy nie mieliśmy jeszcze hurtowni zaopatrzenia, a to jest w dzisiejszych czasach klucz. Ja mogę tutaj na miejscu kupić dobrą szynkę, ale ktoś inny będzie chciał nabyć ją w cenie 6 złotych za kg. W tym momencie, gdy jakość zaczęła spadać, wypowiedziałem te umowy franczyzowe, bo wiedziałem, że za chwilę będzie to oznaczało koniec mojego biznesu. Został więc tylko pierwszy franczyzobiorca. Stwierdziłem, że jak już powiedziałem A, to powiem i B. Stworzyliśmy typowy koncept franczyzowy – Biesiadowo. Mieliśmy tam spisane warunki umowy, wymagania lokalowe i zaczęliśmy działać. Okazało się, że w ciągu roku otworzyliśmy ponad 30 lokali gastronomicznych. Wtedy napisał o nas Forbes, że jesteśmy najszybciej rozwijającą się siecią w Polsce.
Na początku popełniliśmy oczywiście dużo błędów – każdy je w biznesie popełnia. Akceptowaliśmy każdy lokal i każdego franczyzobiorcę, bo zależało nam na tym, żeby mieć po prostu jak najwięcej punktów. Czas i doświadczenie nauczyły nas, że franczyzobiorcą nie może zostać człowiek, który myśli, że wpłaci 50 tys. zł, otworzy pizzerię i pieniądze będą się same zarabiać. Żaden biznes nie zarabia sam. Ludzie powinni sobie z tego zdawać sprawę. Jeżeli chce się robić porządny biznes i mieć duże przyrosty gotówki, trzeba każdego przedsięwzięcia pilnować. Przekazujemy zatem naszą wiedzę, którą zdobyliśmy przez lata działalności w gastronomii. Mamy produkt, za który zdobyliśmy wszystkie możliwe nagrody rynkowe, czyli autorską pizzę. Szkolimy też personel. Ale tylko od właściciela zależy, jaka będzie jakość w jego lokalu. Nikt przecież nie stoi nad nim 24/7. Obowiązkiem franczyzobiorcy jest pilnowanie jakości i standardów w swoim lokalu. Oczywiście nie jest tak, że siedzenie w lokalu i nieustanne pilnowanie zajmuje mu najbliższe 5 lat życia. Tak naprawdę przyswojenie wszystkich standardów, aby można było ten biznes prowadzić nawet SMS-em z drugiego końca świata, zajmuje średnio około 3 miesięcy. Później ten lokal też nie może zostać sam. Trzeba zatrudnić menedżera, odpowiedzialną osobę, która weźmie na siebie obowiązki właściciela. Wtedy ten biznes ma szansę „kręcenia się”. Kolejne biznesy gastronomiczne – w życiu robiłem już wiele rzeczy – przychodziły już łatwiej. Zakupiłem po jakimś czasie jedną z sieci, Western Chicken, która znajdowała się w opłakanym stanie. Musieliśmy połowę umów franczyzowych wypowiedzieć, bo były źle skonstruowane i zaczęliśmy wprowadzać tam swoje standardy. Później otworzyliśmy jeszcze Western Tortillę, a także punkty z lodami – wszystko się z czasem zaczęło rozwijać. Niedawno przejęliśmy Toy Planet też sieć sklepów z zabawkami. W tej chwili w te biznesy jest mi dużo łatwiej wejść mając doświadczenie we franczyzie. Teraz już wiemy, jakie warunki stworzyć w danej sieci, aby miało to sens dla franczyzobiorcy. Dla nas najważniejsze jest, aby franczyzobiorca zarabiał. Powstaje przecież bardzo dużo świeżych konceptów i właścicielom tych sieci wydaje się, że będą rozwijać się we franczyzie, ale nie zawsze jest to możliwe. Niektóre biznesy są specyficznie i nie da się ich rozwinąć w tym systemie. Mnie się udało, bo były inne czasy, robiłem dobry produkt, a ludzie sami prosili, żeby otworzyć ten biznes.
Nie bał się Pan konkurencji z wielkimi sieciówkami? Wyróżniać się na ich tle, a dodatkowo rozwijać jeszcze kolejne autorskie koncepty z pewnością nie jest łatwo…
Ja nie konkuruję z McDonald’s czy z innymi sieciówkami, bo nie ma sensu kopać się z koniem. Oni takie małe firmy mogą łatwo pożreć. My mamy swoją niszę. Nie jesteśmy typowym fast foodem, że klient podjeżdża i sprzedajemy produkt w tysiącach sztuk. Klienci lubią nasz lokal, ponieważ nie są to typowe pizzerie we włoskim stylu. Utrzymujemy klimat „biesiadowy”, wręcz góralski i bardzo dużo ludzi docenia taką atmosferę.
W dużych miastach to się sprawdza?
Tak, jak najbardziej. Najwięcej lokali mamy właśnie w Warszawie i całym województwie mazowieckim. To dla nas tak naprawdę jeden z najlepszych rejonów Polski. Oczywiście ten biznes sprawdza się również w małych ośrodkach, otwieramy punkty franczyzowe w miejscowościach powyżej 5 tys. mieszkańców.
Na jakiej zasadzie wybiera Pan wspomnianych wcześniej menedżerów?
Ja ich nie wybieram. Cały proces zatrudnienia personelu, jeżeli chodzi o lokale franczyzowe, spoczywa na franczyzobiorcy – on dobiera personel, a my szkolimy. Mówimy mu, co ma robić, jakich standardów przestrzegać, żeby zmotywować pracowników i żeby biznes normalnie działał. Nie każdy się jednak do tego nadaje. Tak samo jest z handlowcami – nie każdy jest w stanie sprzedać produkt, bo nie potrafi np. rozmawiać z klientem.
Nie pokłada Pan zbyt dużej nadziei w swoich franczyzobiorcach, że dobrze wyselekcjonują współpracowników?
My często już na szkoleniu wiemy, czy ta osoba się nadaje, czy nie. Mamy już na tyle doświadczenia, że wiemy to chociażby po sposobie prowadzenia rozmowy. Jeżeli jest to osoba nieśmiała, wycofana, boi się rozmawiać z personelem, to taki człowiek nie ma szans. Przecież to jest kierownicze stanowisko, a menedżer zarządza całą restauracją!
Kto prowadzi te szkolenia i jak one wyglądają?
Szkolenia prowadzi nasz personel, najbardziej doświadczeni pracownicy. Mamy swoją salę szkoleniową. Jeżeli chodzi o szkolenie zwykłych pracowników – pizzermanów, barmanki – to pierwszy kurs odbywa się u nas, w lokalu szkoleniowym w Aleksandrowie Łódzkim. Zawsze na otwarcie dajemy też szkoleniowców, którzy przysposabiają personel na miejscu. Mimo tego, że ten personel przeszkoli się w naszym lokalu, to są nowi ludzie i choć mogą być dobrzy, może być tak, że się ze sobą nie zgrają. Po to dajemy nasz personel na otwarcie lokalu, by skoordynować ich działania. Nieraz po prostu wchodzi do lokalu tłum ludzi na sam początek, bo nasze otwarcia są bardzo spektakularne. W mniejszych miejscowościach nasze punkty są popularnym miejscem spotkań. Przez miesiąc wisi baner, że wkrótce otwarcie Biesiadowa i ludzie się nakręcają, bo to jest dla nich wydarzenie. Ja nawet odradzam franczyzobiorcom dużą reklamę na początek, bo niektórzy chcieliby już ogłaszać się w radiu, ale nagle okazuje się, że pierwszego dnia trzeba zrobić 300 sztuk pizzy i choć fizycznie jest to możliwe, to istnieje duże ryzyko, iż pogubią się tak bardzo, że klienci wyjdą niezadowoleni. A tak naprawdę pierwsze dwa tygodnie określają pozycję restauracji na rynku lokalnym. Tuż po otwarciu dużo ludzi przychodzi z ciekawości, żeby zobaczyć, jak to wygląda, a ich opinia nakreśli świadomość marki. Może to więc zadziałać w dwie strony – zakończyć się sukcesem albo utratą nawet 80% klientów. A odbudowa marki to bardzo ciężka sprawa. Co innego budowanie marki od podstaw, a co innego odbudowa.
Jaki jest Pana wymarzony model franczyzobiorcy?
Nie ma czegoś takiego jak idealny model. Ktoś może mieć taki model w głowie, ale coś takiego nie istnieje. Tak naprawdę nikt nie jest w stanie ocenić po jednym czy dwóch spotkaniach, czy dana osoba jest przedsiębiorcza. Przychodzili do nas nieraz ludzie, którzy nigdy nie mieli nic wspólnego z biznesem, ale tak angażują się w swoją pracę, że tworzą naprawdę fajny punkt gastronomiczny. Są też tacy, którzy przychodzą, kipią energią, chcą od razu dziesięć lokali, ale takich umów w ogóle nie podpisujemy. Oczywiście możemy otworzyć kilka punktów pod tego franczyzobiorcę, ale nie od razu. Ta osoba musi u nas najpierw otworzyć pierwszy lokal, poczuć się w nim dobrze. Jeżeli to ogarnie, nie ma zastrzeżeń ze strony klientów, a nasze kontrole wykazują, że wszystko jest w porządku, to taka osoba ma możliwość otworzenia drugiego lokalu.
W jaki sposób Pan i franczyzobiorcy radzicie sobie z wymaganiami obecnego pokolenia klientów?
Jeżeli mówimy o Biesiadowo, a więc naszej najlepiej rozwiniętej marce, są to lokale, w których większość ludzi czuje się bardzo dobrze. Niestety, wiele pizzerii zamknęło się tylko na młodych klientów. Uważają, że pizza to posiłek głównie dla młodych i przygotowują pod tym kątem wystrój, a starsi ludzie czują się tam bardzo źle. Nasz klimat góralskiej chaty lubią wszyscy i wszyscy czują się tam dobrze. Czym zdobywamy klientów? Głównie smakiem. Zawsze uważałem, że smak się sam obroni. Jeżeli robimy dobry produkt, ściągniemy po jakimś czasie klientelę. Oczywiście w każdym lokalu jest Wi-Fi, ale to jest już standard i nie ma co o tym opowiadać. Jesteśmy zatem otwarci na każdy przedział wiekowy.
Kiedyś powiedział pan, że „biznes jest jak narkotyk: jeżeli zaczyna się jeden, po jakimś czasie chce się kolejnego”. Czy zamierza Pan już tylko rozwijać obecne marki, czy może wprowadzić na rynek nową, albo znowu zmienić branżę?
Na razie działamy głównie na rynku gastronomicznym. Lada moment czekają nas kolejne zmiany, ponieważ chcemy przekształcić jedną z naszych lodowych marek na specjalizację lody tajskie. Ostatnimi czasy zrobiło się takie nasycenie rynku, jeśli chodzi o lody tradycyjne, włoskie, że w tej chwili otwieranie kolejnych podobnych punktów byłoby pakowaniem w kłopoty franczyzobiorców. Uważam, że branża lodowa musi się troszeczkę zmniejszyć. W biznesie trzeba być elastycznym. Jeżeli chodzi o Biesiadowo, możemy tych lokali otworzyć jeszcze 200, nie ma żadnego problemu, ale w przypadku lodów nie będziemy w to dalej brnąć. Trzeba „uderzyć” w coś nowego, więc robimy rebranding i stawiamy na lody tajskie. Takich konceptów jest mało i mamy w perspektywie możliwość kilkuletniego rozwoju. Tak naprawdę rynek pokonały teraz lody rzemieślnicze. Obserwuje rynek, przy lodach rzemieślniczych stoi kolejka 30 osób, a w tym samym czasie przy lodach włoskich czy świderkach nie ma ludzi. Tym bardziej pootwierały się sieciówki, które mają po 100-200 lokali i tego się zrobiło za dużo. Nie chcemy pchać ludzi w biznes, który nie jest opłacalny. Działamy też w sektorze deweloperskim. Jedną z naszych głównych działalności są lokale komercyjne – kupujemy, remontujemy i wynajmujemy. Ogółem skupujemy różne obiekty na rynku, które da się zmodernizować pod lokale deweloperskie i jesteśmy mocno skupieni na tym biznesie. Przez ostatni rok bardzo mocno zainwestowaliśmy również w aplikację zjemy.co. Tutaj widzieliśmy dużą możliwość rozwoju, ponieważ na krajowym rynku wciąż jest mało firm dostarczających zamówienia online. Staramy się zaistnieć przy największych graczach z naszą aplikacją. W ciągu ostatniego roku podpisaliśmy ponad 400 umów, dzięki czemu jesteśmy już jedną z największych aplikacji w Polsce. Myślę że uda nam się ugryźć spory kawałek tego tortu.
A inne sektory?
Marką, która odbiega od franczyzy, ale jest tak samo silna na rynku jest Zippedshoes, czyli produkowane przez nas zamki do butów, które zamieniają sznurowany but w zapinany na suwak. W tej chwili sprzedajemy ten produkt do około 120 krajów. Nawet teraz, na Targach Franczyzowych, co chwilę ktoś podchodzi i kupuje ten gadżet.
